Por Helyn Thami (*)
Há
anos, o bem-estar corporativo é tratado por muitas empresas como um “programa”
ou apenas um detalhe no orçamento de RH, resumidos a uma série de aplicativos
de yoga ou um conjunto de slides apresentados na reunião anual. No entanto,
tentativas de aplicar mandatos diretos como maneiras de tratar a cultura
organizacional ainda se mostram insuficientes para a complexa realidade
apresentada pelos ecossistemas corporativos.
Atualmente,
os executivos se encontram em um cenário paradoxal diante das demandas
concorrentes entre o retorno de curto prazo, a pressão de acionistas e sócios e
a necessidade de longo prazo de manter um nível satisfatório de bem-estar dos
colaboradores. Nesse tipo de conflito, frequentemente, líderes assumem que
características culturais da organização podem ser geridas diretamente, mas, na
realidade, isso não pode ocorrer.
Bem-estar corporativo e a ciência da felicidade
A
cultura organizacional das empresas é moldada a partir de um conjunto de
valores, normas e comportamentos que é responsável por guiar as relações entre
colaboradores, lideranças e demandas profissionais. Essa estruturação depende
de adaptações tanto em processos micro quanto nos processos macro que a
sustentam.
Tentativas
de organização separadas acabam produzindo uma apresentação esteticamente
agradável, mas que, na realidade, não possui uma integração efetiva com os
setores práticos da companhia. Para gerar impactos consistentes no bem-estar
corporativo, a alta liderança precisa diminuir o foco na cultura como uma
abstração e concentrá-lo em processos concretos.
Essa
estratégia não é apenas um discurso do setor de Recursos Humanos, mas trata-se
de desempenho organizacional em sentido estrito. Recentemente, pesquisadores de
diferentes áreas demarcaram o rigor científico que esse campo há muito
necessitava. Estudos como Workplace Wellbeing and
Firm Performance, realizado por Jan-Emmanuel De Neve, Micah Kaats e George Ward na
Universidade de Oxford, demonstram uma correlação positiva significativa
entre satisfação dos colaboradores, produtividade, lealdade do cliente e valor
da empresa.
Ao
verificar no índice criado pela pesquisa que as 100 empresas de maior score de
bem-estar superam o índice S&P 500 por uma margem significativa ao longo do
tempo, também é possível observar esse impacto do ponto de vista de
investidores, indicando o efeito adicional da saúde dos colaboradores no
desempenho financeiro das organizações.
A
concepção de que o bem-estar é um luxo reservado aos períodos de alta
lucratividade é um mito. Na realidade, um trabalhador feliz é, em média, 31%
mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com
os demais que não se encontram neste estado, como apontam pesquisas conduzidas
pelo Center for Positive
Organizational Scholarship, da Universidade da Califórnia.
Além
disso, os colaboradores, quando felizes, são mais resilientes e flexíveis
cognitivamente, o que, consequentemente, também os motiva a pensar em soluções
inovadoras para os desafios atuais, prestar um melhor atendimento ao cliente e
reduzir desperdícios.
No
entanto, o mercado tem tido dificuldade em acompanhar a transformação
tecnológica que se desenvolve em um ritmo muito mais acelerado do que as
organizações conseguem se adaptar, destacando a importância de estratégias que
aumentem o capital cerebral nas organizações. Nesse contexto, a saúde cognitiva
e cerebral dos colaboradores tem sido protagonista nos últimos debates
trabalhistas no Brasil, principalmente por conta das atualizações da NR-1.
Essa
presença crescente da tecnologia no cotidiano tem provocado impactos negativos
sobre a cognição e a saúde cerebral, como demonstram diversas pesquisas.
Evidências desse cenário podem ser encontradas no livro A geração ansiosa,
de Jonathan Haidt, e na popularização do fenômeno social chamado “brain rot”,
definido pelo Hospital Albert Einstein como o processo de danificação
do estado mental ou intelectual de uma pessoa, em razão do consumo
excessivo de conteúdo trivial e pouco desafiador, comumente associado
ao uso excessivo das telas. Sendo assim, para que organizações se
mantenham relevantes e inovadoras, práticas de saúde e bem-estar são indissociáveis
de estratégias comerciais.
Importância das lideranças
A
liderança é o fator mais decisivo para o bem-estar corporativo porque os
líderes são a personificação dos valores reais de uma empresa. O papel do
C-level é assegurar que a realidade estrutural do trabalho e as regras que o
regulam criem o ambiente saudável que a organização diz valorizar.
Contudo,
ainda há um descompasso entre aquilo que é ensinado nas escolas de negócios de
elite e as necessidades reais da força de trabalho contemporânea. A maior parte
dos programas de MBA ainda está otimizada para um modelo do século XX, baseado
em “comando e controle” e na “primazia do acionista”. Esses formatos ensinam a
otimizar uma cadeia de suprimentos, mas raramente ensinam a arquitetar um sistema
humano que não sobrecarregue seus ativos mais valiosos, os colaboradores.
A
atual complexidade do mercado exige executivos que reconheçam que uma cultura
de alta performance é subproduto de um suporte estrutural e não o resultado de
táticas de pressão intensa. A transição entre gerenciar cultura organizacional
e arquitetar processos é o desafio da próxima geração de lideranças executivas.
Os profissionais que conseguirem integrar bem-estar corporativo com estratégias
de negócios terão equipes mais saudáveis e, como mostram as evidências,
empresas mais lucrativas.
(*) Helyn Thami é CEO da HT Consultoria,
empresa que transforma a cultura de saúde e bem-estar no maior propulsor dos
negócios, utilizando tecnologia, metodologias ágeis e inteligência de dados.
